Modelul de decizie Vroom-Yetton: pentru a ajuta managerul

Salutare dragi cititori ai blogului! Modelul decizional Vroom-Yetton permite liderului să aleagă stilul care va fi cel mai optim pentru o anumită problemă și situație.

Câteva informații generale

Anterior am luat în considerare diferite stiluri de management, care depind de personalitatea liderului și de trăsăturile sale de caracter. Luați, de exemplu, stilul autoritar, descris în detaliu în articolul „Forma și metodele de bază ale stilului de management al directivei”, și așa, dacă vă amintiți, pe lângă aspectele sale pozitive, există și multe negative care face mai mult rău decât bine.

Dacă șeful directiv creează condiții grele pentru implementarea unui proiect, unii angajați vor „cădea”, pentru că trebuie să li se ofere posibilitatea de a se exprima liber, de a crea și de a fi creativi. Aceasta duce la concluzia că este necesar nu doar să putem reconstrui și adapta, ci și să înțelegem în ce situație va fi cel mai potrivit un stil de management.

Victor Vroomm și Philip Yetton cred că există cinci tipuri de conducere, dintre care este imposibil să se evidențieze chiar și câteva dintre cele mai bune și mai versatile, fiecare dintre ele fiind ales direct pentru situație.

5 tipuri de ghidare

A1 este autocratic. Adică, în linii mari, o preluare completă a puterii. Tu însuți descoperi complexitatea și iei o decizie folosind doar informațiile pe care le ai în acest moment. Este posibil ca angajații tăi să nu știe nici măcar despre acest proces.

A2 este mai puțin, dar totuși autocratic. Subordonații înțeleg deja puțin despre ceea ce se întâmplă, dar pentru că oferă informații despre o problemă probabilă, dar, ca și în versiunea anterioară, nu participă. Căutarea alternativelor este încă apanajul directorului.

C1 — consultanta. Autoritățile pot exprima unele nuanțe interesante subordonaților lor, doar că își vor cere părerea separat. De exemplu, mai întâi chemând un angajat la birou pentru o conversație, după altul. Însă, în ciuda faptului că explică tuturor situația actuală și cere o opinie în privința ei, va trage în continuare concluzii de la sine, iar acestea pot fi complet opuse gândurilor angajaților.

C2 este un tip mai consultativ. În această variantă, se adună un grup de muncitori cărora li se adresează o întrebare tulburătoare. După aceea, fiecare are dreptul să-și exprime punctul de vedere și ideile, dar directorul va lua în continuare o decizie independent, indiferent de gândurile exprimate anterior ale angajaților.

G1 — grup, sau se mai numește și colectiv. În consecință, directorul companiei încearcă rolul de președinte, care doar reglementează discuția, dar nu are prea multă influență asupra rezultatului. Grupul alege în mod independent cel mai confortabil și eficient mod de a rezolva problema prin brainstorming sau pur și simplu sub forma unei conversații, în urma căreia se numără voturile. Câștigă, respectiv, cel pentru care a fost majoritate.

desen arborelui

Pentru a fi mai ușor pentru manager să determine ce opțiune să aleagă, Vroomm și Yetton au dezvoltat și așa-numitul arbore de decizie, răspunzând treptat la întrebările indicate în acesta, devenind mai clar autorităților unde să se oprească.

Etape de decizie

1. Definirea sarcinii. Cel mai important pas este pentru că, dacă identificăm problema greșită, vom irosi resurse, în plus, pierdem timpul. Prin urmare, merită să luați în serios acest proces.
2. Construirea modelului. Aceasta înseamnă că vom determina exact cum ne vom îndrepta către schimbări. Pentru a fi mai precis, aici evidențiem obiectivele, prioritățile, precum și planificăm activități și desemnăm termene limită cel puțin aproximative pentru implementare.
3. Verificarea modelului pentru realitate. Poate că unele nuanțe nu au fost luate în considerare, motiv pentru care rezultatul nu va fi cel așteptat, fie și doar pentru că vor apărea dificultăți neprevăzute care bine ar fi putut fi anticipate din timp. Așa că în această perioadă, întreabă-te pe tine sau pe colegii tăi: „Am ținut cont de totul și am trecut pe listă?”.
4. Parte direct practică — punerea în practică a ideilor și planurilor care au fost dezvoltate anterior.
5. Actualizare și îmbunătățire. În această etapă, se iau în considerare deficiențele apărute în partea practică pentru a perfecționa modelul. Acest lucru ajută la obținerea rezultatelor așteptate ale activităților în viitor.

Criterii

• Concluziile ar trebui să fie echilibrate, de înaltă calitate și eficiente.
• Managerul ar trebui să aibă suficientă experiență în astfel de situații. El trebuie să înțeleagă ce face și la ce pot duce acțiunile sale. Și, de asemenea, importantă este deținerea de informații fiabile, astfel încât să nu existe situații incomode din cauza accesului limitat la acestea.
• Problema trebuie structurată, iar fiecare participant care încearcă să o facă față trebuie să înțeleagă în ce măsură se manifestă.
• Consecvența cu subordonații în cazurile în care se folosește un tip non-directiv, precum și acordul acestora asupra metodelor utilizate.
• În funcție de experiența trecută, este necesar să se coreleze probabilitatea modului în care autoritățile se pot baza pe sprijinul angajaților lor.
• Nivelul de motivare al subordonaților, altfel, după cum știți, va fi dificil să obțineți rezultatele dorite dacă angajații nu sunt interesați de promovarea companiei.
• De asemenea, este important să poți prevedea posibilitatea unui conflict între membrii grupului, care caută modalități de a face față problemei.

Concluzie

Și asta e tot pentru astăzi, dragi cititori! După cum înțelegeți, modelul Vroomm-Yetton este situațional, așa că încercați fiecare tip de management în practică pentru a înțelege cum vă puteți adapta și fi flexibil. Vă recomand să citiți articolul „Calități personale ale unui lider modern: ce ar trebui să fie și cum să le dezvoltați?”. Ai grijă de tine și de cei dragi!

Materialul a fost pregătit de Zhuravina Alina.